Универсальная карта разрешения конфликта

Отправляясь путешествовать, люди обязательно берут с собой карту, чтобы легче достичь цели и лучше ориентироваться в незнакомых условиях. Так и в конфликте: карта поможет облегчить его разрешение. Методика построения карты конфликта, впервые предложенная исследователями X. Корнелиусом и Ш. Фэйром, помогает нам увидеть и проанализировать те важные мелочи и скрытые детали, на которые мы подчас могли бы и не обратить внимания. Такую карту можно составить для любой проблемной ситуации.

Начнем с трех основных этапов:

Этап 1. В чем проблема? Опишите проблему одной фразой. Не пытайтесь тут же найти выход, просто сфокусируйте свое внимание на самом главном. Старайтесь не выражать проблему в полярных терминах, это даст вам возможность рассмотреть варианты решения проблемы более широко.

Этап 2. Кто вовлечен? Кто основные участники конфликта?

Этап 3. Каковы их подлинные потребности? Известно, что в любом конфликте зачастую происходит следующее: человек предъявляет одну проблему (либо ту, которая подвернулась под руки, либо ту, которая выглядит «красиво»), тогда как в глубине проблема совершенно иная. Важно выяснить истинную мотивацию, которая стоит за позициями участников в этом вопросе. Люди хотят получить то, что удовлетворяет их потребности, и избегают того, что мешает этому.

Потребности. В широком смысле это все то, что важно для человека. Можно задать наводящий вопрос, который поможет определить потребность собеседника: «Вы считаете, что я должен сделать это и это. Что это вам даст?»Ответ на этот вопрос может дать информацию о невысказанных потребностях человека.

Опасения. Их тоже очень важно учитывать. Наши страхи носят как рациональный, так и иррациональный характер. Но от этого они не становятся менее значимыми. И когда вы признаете опасения, вы уже сможете с ними работать. Например, если человек говорит, что он не терпит неуважения, нежели то, что он нуждается в уважении. Так чего же боятся люди?

-Унижения.
-Провала.
-Финансового краха.
-Быть отвергнутым или нелюбимым.
-Потери контроля над ситуацией.
-Одиночества.
-Критики и осуждения.
-Потери работы.
-Неспособности обеспечить себя и свою семью.
-Скучной работы.
-Обмана.
-Опасения, что придется начинать все сначала.

Перечислите потребности и опасения всех сторон. На этом этапе необходимо работать только с этими категориями, а не выдавать уже готовые ответы. Важно, чтобы ответы выявляли реальные нужды и опасения. Эту карту можно использовать как инструмент для работы с конфликтом. В любом случае конфликт значительно легче предупредить, нежели работать с ним. Подобные карты можно использовать:

-при составлении планов,
-при появлении трудностей на работе,
-при подготовке к переговорам,
-при создании рекламных объявлений,
-на совещаниях по планированию.

В любом случае карта позволяет увидеть реальные перспективы развития ситуации. Применяйте ее к актуальным ситуациям. Выявление проблемы помогает задуматься о ней и каким-то образом решить ее. Определите, какие потребности скрываются за требованиями людей. При работе с картой ищите «точки соприкосновения»: общие интересы, общие потребности.

Во вложении представлены вопросы, которые необходимо задать при анализе конфликта.

Автор: Mapина Юpьeвна Koнoвaленко, кaндидат психологических наук, дoцeнт, заведующая кафедрой связей с общественностью и журналистики Российского государственного торгово-экономического унивepcитета.
Elitarium

Техники повышения доверия в организации

  Организационное доверие — вертикальное и горизонтальное — основывается на некоторой общей истории ее членов (включая физическое время) и информации, которую они получили за время совместной деятельности и общения. Выражение «съесть пуд соли» как раз подразумевает совместную историю преодоления тяжелых ситуаций. Если такой совместной истории нет, необходимы меры по усвоению истории предприятия и организационной мифологии. Открытость и доступность информации о профессиональном опыте и заслугах для вновь принимаемых на работу сотрудников, включающая также некоторую информацию социального характера, служат начальным кирпичиком дальнейшего построения доверия между новыми и «старыми» сотрудниками.

Технологии построения прочной культуры социального доверия, включающей доверие в межличностных отношениях внутри подразделения и по отношению к руководству и предприятию в целом, основываются на ряде техник.

1. Техники повышения доверия к индивидуальным характеристикам руководителей

1.1. Техника повышения доверия к компетентности. Информация и совместная история одинаково влияют на доверие к намерениям и на доверие к компетенциям. Главная цель техники по развитию доверительных отношений заключается в распространении правдивой информации, которая подчеркивает высокий уровень компетентности и профессиональных знаний руководителя. Способность к четкому изложению организационных целей и целей подразделения, стремление быть последовательным в своих действиях по отношению к объявленным целям позволяют подчиненным воспринимать руководителя, как человека, которому можно доверять и за которым можно следовать.

Для усиления восприятия работниками профессиональной компетентности руководителя необходимо акцентировать их внимание на полученном руководителем формальном образовании, курсах повышения квалификации и предшествующем богатом опыте, на удачных решениях руководителем технических проблем и его способностях анализировать и принимать решения.

1.2. Техника повышения доверия к намерениям. Техника построения доверительных отношений рекомендует руководителю демонстрировать искренность намерений и общность интересов. Руководитель должен стремиться быть откровенным в общении и проявлять заботу о работниках. Важно быть восприимчивым к новой информации и проявлять справедливость при решении межличностных конфликтов. Для этого по инициативе руководителя можно отработать механизмы разрешения трудовых споров с четкими, принятыми большинством работников критериями, которые позволят обеспечивать справедливость решения проблем.

1.3. Техника повышения доверия к интегрированности руководителя. Интегрированность демонстрируется руководителем в ежедневном общении, подкрепляется скромностью поведения и лояльностью к предприятию. Восприимчивость руководителя к проблемам быта сотрудников, реальный поиск путей их улучшения с участием самих сотрудников, подкрепляет восприятие работниками общности их интересов с интересами руководителя. Способом интегрирования ценностей работников и руководителя могут стать регулярные рассказы руководителем о своем видении будущего и информация о производственных проблемах. Другой техникой интегрирования ценностей является процесс вовлечения работников в решение некоторых организационных вопросов (например, бытовых). Она имеет два основных значения: во-первых, обеспечивает большую объективность решений, что снижает напряжение: и, во-вторых, может усилить доверие к руководителю.

2. Техники повышения доверия, связанные с работой

2.1. Техники улучшения коммуникации. Техники, направленные на улучшение коммуникационных связей, предполагают внедрение новых правил обмена информацией, обогащение ее содержания и формы предоставления. Обращение особого внимания на каналы обмена информацией позволяет оптимизировать контроль за ее качеством, к которому, как показывают исследования, очень восприимчивы работники. Такими каналами служат ежедневные планерки, еженедельные совещания, собрания, личные встречи руководителей с работниками, их распоряжения и т.д. Следует отметить, что одним из основных моментов является понимание руководителем того, что информационные каналы — это средства управления социальным доверием.

Другой стороной техник по построению коммуникаций выступает научение руководителя коммуникативным умениям, включающие в себя умения корректно давать обратную связь работникам, принимать от них пожелания, общаться, учитывая их интересы. Важным моментом выступает освоение структуры содержательной части сообщения: что сказать, когда сказать, как объяснить и т.д.

Третьим моментом техники управления коммуникациями выступает построение культуры общения на организационном уровне. Это достигается путем формализации управления информацией, использования обратной связи, вовлечения работников в процессы общения, создания формализованных структур и процессов общения работников с руководством и т.д. Наличие такой организационной культуры общения непосредственно влияет на создание атмосферу доверия в коллективе. Как известно, межличностная коммуникация является важной составляющей богатства взаимоотношений между коллегами по работе. Если мы хотим от больше эффективности в посреднических функциях, нам не обойтись без их полноценного обучения коммуникативным умениям разного рода и разных производственных ситуациях.

2.2. Техники повышения участия работников в принятии решений. Рыночные реалии породили новые формы трудовых отношений. Одной из таких форм является участие работников (или их представителей) в принятии организационных решений с правом решающего или совещательного голоса. Техники повышения участия состоят в расширении управленческих компетенций подразделений. В рамках компетенции бригад и подразделений работники могут принимать коллегиальные решения, увеличивая меру своей ответственности за реализацию инноваций. Эти техники управления позволяют сближать позиции работников и руководства, а также усиливать атмосферу доверительных отношений. Следует отметить, что построение сплоченности производственной группы выступает дополнительным источником информирования рабочих, что увеличивает взаимопонимание и социальную поддержку работников.

2.3. Техники повышения доверия, основанные на обратной связи, своевременном информировании и поддержке линейного руководителя. Указанные техники отражают сложившийся в организационной культуре предприятия стиль руководства. Еще на этапе стажировки в роли линейного руководителя молодой специалист начинает осваивать нормы управления, принятые на предприятии. На этом этапе в рамках наставничества важно продемонстрировать стажеру, что работники нуждаются в регулярной поддержке со стороны линейного менеджера. Исследования показали, что даже отрицательная обратная связь полезнее для работника, чем ее отсутствие, которое часто интерпретируется работником как небрежение и игнорирование.

2.4. Техника повышения доверия с помощью автономности работы. Работнику важно знать границы его ответственности. Эту задачу иногда бывает сложно решить в коммерческих организациях, когда каждый день работнику приходиться делать что-то новое. Но в условиях производства, при очевидной повторяемости исполняемых функций, границы ответственности и полномочий вполне определяемы. В этих границах работник должен обладать известной автономностью как в определении объемов работ, так и в определении последовательности своих действий. Это делает восприятие работником даже самой алгоритмической работы более осмысленным и повышает его доверие к предприятию.

3. Техники влияния на организационные переменные, повышающие уровень социального доверия

3.1. Техника повышения доверия через возможности карьерного продвижения. Организационные переменные отображают ценности предприятия. Если на предприятии провозглашены стратегические планы развития, то развивать следует также знания и умения работников. Это, в свою очередь, требует развития соответствующей мотивации работников. Наличие программы карьерного продвижения является одним из компонентов подобного мотивирования и соответствующего роста доверия к руководству. Работники должны быть уверены в том, что их усилия будут компенсированы. Поэтому разработка ясных критериев продвижения позволяет рядовым работникам правильно понимать действия руководителей и доверять им.

3.2. Техника повышения доверия посредством укрепления гарантий работы. Любые организационные преобразования непосредственно влияют на чувство безопасности или повышают тревожность сотрудников. Если большинство работников пребывают в психологическом напряжении, это сказывается на общеорганизационной атмосфере. Снижается уровень доверия к высшему руководству не только у работников, но и у руководителей различных уровней. Технологии любых преобразований предполагают процессы подготовки изменений на основе предварительной программы объяснения работникам причин и масштабов изменений. Здесь особая роль должна отводиться службе персонала, которая обязана следить за коммуникационными процессами. Доверие к инновациям может быть, по меньшей мере, стабилизировано при условии укрепления гарантий работникам в том, что они не будут уволены. Если же без увольнений не обойдись, необходима особая программа внутренних коммуникаций. Смысл этих коммуникаций — заранее подготовить тех, кто будет сокращен, и провести психологическую работу с теми, кто останется. Такой подход позволит сохранить доверие многих работников к намерениям предприятия и убедит их в серьезности стратегических целей.

Другой компонент изменений, влияющий на доверие, — их продолжительность. Задержка во времени производимых изменений повышает напряженность в коллективе, снижает ощущение гарантированности работы и влияет на общую атмосферу доверия к руководству предприятия. Поэтому все необходимые организационные инновации следует тщательно планировать и проводить в определенные сжатые сроки.

3.3. Техника повышения доверия, предполагающая развитие системы оценки вкладов сотрудников. Система оценки трудовых вкладов работников и степень доверия к руководству находятся в прямой зависимости. При этом особую роль имеет субъективная оценка работниками справедливости в оценке трудовых вкладов и распределении вознаграждений. При этом справедливость, основанная на известных всем параметрах в оценке вкладов, часто более важна, чем абсолютные размеры вознаграждений. Часто субъективно оцениваемая справедливость в доходах более важна для работников, чем их абсолютная величина.

Суммируя сказанное, следует подчеркнуть, что техники, обеспечивающие доверие работников к предприятию, несомненно, оказывают влияние на позитивность принятия управленческих решений и введения инноваций. Поэтому чем больше будет сделано руководством организации на пути укрепления доверия, тем успешнее пройдут любые инновации.

Автор: Eвгeний Бopисoвич Мopгунов, кандидат псиxoлогических наук, дoцeнт кaфедры организации управления Государственного университета управления (ГУУ).
Elitarium

Интервью при приеме на работу

Они примечательны тем, что интервью завершалось практически после моего первого вопроса.

Подбираю кандидатов на важную руководящую позицию. В переговорной передо мной сидит серьёзный мужчина, который по какой-то причине не смотрит на меня прямо, а смотрит как-то так искоса. В руках перед собой он держит свою меховую шапку, хотя разместить её есть где.

Во-первых для того, чтобы начать беседу, а во-вторых (и в главных) для того, чтобы понять, есть ли у нас то, что интересно кандидату (соответствие корпоративной культуре и совпадение ценностей это ещё называется) я спрашиваю, что человек ищет, когда он ищет работу. Что для него является критериями отбора предложений, что для него крайне важно, а что – категорически неприемлемо применительно к работе. От ответа серьёзного мужчины на этот вопрос я пришла в большое недоумение.
                 - Мне бы хотелось работать в большой иностранной компании, желательно в нефтегазовой отрасли, желательно с возможностью удалённой работы и большим штатом подразделения и таким-то окладом. - Всё говорится очень серьёзно, без какого-либо намёка на то, что это может быть шуткой. Хотя даже в качестве шутки это бы меня сильно впечатлило.
                  Поскольку наши условия были кандидату в телефонном интервью озвучены полностью и совершенно очевидно они не совпадали с его пожеланиями, я задала свой следующий вопрос.
                - То есть для Вас приезд на интервью в нашу компанию – это своего рода компромисс с самим собой?
               - Абсолютно точно. Ещё какой компромисс!
               - Вы меня простите, но, честно говоря, я не знаю, куда мы с Вами можем дальше двигаться из этой точки нашего разговора, кроме как в сторону выхода из нашего офиса.
               - Ну, Вы мне расскажите поподробнее о том, как тут всё у вас, может я и заинтересуюсь…
               - Ещё раз прошу меня извинить, но боюсь, что в этом случае я буду напрасно тратить своё рабочее время, а работодатель мне оплачивает его для более эффективного использования. Пойдёмте, я провожу Вас.

Вот такой был разговор. Выглядела ли я в глазах кандидата хамоватой? Безусловно. Напишет ли он при случае о моём неприемлемом поведении на каком-нибудь форуме? Да запросто! Я же пишу о нём в блоге. Кстати, несмотря ни на что, серьёзный мужчина покинул наш офис в полной уверенности, что он взял время подумать над нашим предложением
--------------------------------------------------------------------------
Второй пример не менее впечатляющий. Позиция та же, вопрос тот же. Девушка опоздала на встречу, я уж было решила, что она совсем не прийдёт без звонка и письма.
- Что вы ищете, когда ищете работу?
- Ну, чтобы компания была стабильная и зарплату вовремя платили.
      Мне такой ответ кажется довольно неубедительным для такого уровня позиции, поэтому я начинаю развивать свой вопрос.
    - А как вы сможете определить стабильность компании и своевременность выплаты ЗП на входе в компанию? Обычно для того, чтобы такие вещи понять, нужно поработать хотя бы до первой зарплаты. А иначе вам остаётся только поверить мне на слово или не поверить мне на слово. Как вы будете принимать решение, если мы сделаем Вам предложение о работе?
   Девушка устало вздыхает и говорит:
   - Ой, Вы знаете, я как-то совсем не готова к этим Вашим психологическим штучкам, так что если у вас всё так сложно, то я лучше пойду...
   - Конечно, воля Ваша, но ничего психологического в моём вопросе не было…
   - Я думала, что я приду, мне дадут тесты и всё…

Мы по телефону обговаривали все детали отбора на эту позицию, тестирование там было в самом конце и после успешного прохождения 2х интервью. Об этом я девушке напомнила и уточнила, как проходят для неё интервью в других компаниях:
               - То есть вы приходите и Вам сразу дают тесты, так? И на основании этого тестирования принимают решение?
              - Да нет, тестирование не часто бывает. Ну, я прихожу, мне там рассказывают какая зарплата, какой соцпакет, что надо делать…
              - Понятно, то есть не пристают к Вам со всякими глупостями…
              - Именно, так что я лучше пойду, как-то у вас всё очень сложно…
              - Что ж, не буду Вас отговаривать, всего доброго.

Трудно даже себе представить, как повела бы себя девушка, если бы я к ней действительно с каким-нибудь MMPI или тестом на IQ пристала. А вот в глазах девушки я наверняка останусь хрестоматийным примером никчёмного рекрутера, который пытается применить свои скудные психологические знания где только можно, и надо и не надо.

Блог Марины Колмаковой
hrm.ru

Профессия «Руководятел»

Уровни управления
Начнем с того, что поделим руководителей на уровни в соответствии с тем, какие задачи они должны решать. Любая оргструктура спокойно накладывается на эти уровни управления — я специально показал крайние организационные модели по PMBook и антипода «работы на дядю». Руководитель каждого уровня должен обладать своим набором знаний и умений.

Руководитель — это административно выделенная должность
Руководитель обладает формальными полномочиями. В любом коллективе есть «неформальные лидеры» или «лучшие среди равных» — они не являются руководителями, несмотря на то, что оказывают существенное влияние на конечный результат

Несмотря на разность целей каждого уровня субъектом управления является человек
Даже time management это не «управление временем», а «управление приоритетами конкретного человека — в том числе себя — для максимизации количества выполненных задач в заданный промежуток время». Именно поэтому сравнение руководителя с «водителем машины» некорректно — замена человека в компании ни разу не равно замене колеса (да, да, я знаю, что в теории четко прописанный бизнес-процесс снижает риски при смене сотрудника и повышает скорость его входа в активную фазу, но жизнь еще не приблизилась к идеалу). Лучшей аналогией для задач руководителя являются задачи родителей, которые воспитывают детей. Заметьте, воспитывают, а не дрессируют.

Если руководителя не будет, результат все равно будет получен
Чем лучше построена система управления, тем дольше сохраняется «движение по инерции». Или наоборот — люди самоорганизовываются для достижения определенной цели без какой бы то ни было формальной систему управления. Два верхних уровня управления из трех нужны для того, чтобы обеспечить стабильность в будущем (долгосрочной и среднесрочной перспективе), а операционный уровень управления позволяет снижать стоимость и риски при развитии. Для того, чтобы делать одну и ту же привычную работу руководитель не нужен. К сожалению, чем ниже уровень управления, тем болезненней воспринимается данный факт руководителями, вплоть до полного нигилизма. И тогда псевдоруководитель начинает замыкать на себя значимые контакты, технологии, знания, чтобы именно он становился незаменимым. Иначе, чем ему еще заниматься-то?

Задачей любого руководителя является создание условий для эффективной работы собственных подчиненных
Под эффективностью в каждом случае должен выбираться конкретный показатель: для одной компании в данный момент времени важно сохранить команду, но при этом не успеть в сроки, а для другой компании в тот же самый исторический момент важно сделать проект точно в срок и плевать, что будет дальше. Если руководитель выполняет работу за своего подчиненного, то это должно быть форс-мажорной ситуацией, которая не должна повторяться в будущем. Даже на оперативном уровне управления, где чаще всего руководителями становятся люди, которые вырастают «снизу» (руководитель отдела бизнес-анализа должен быть бывшим бизнес-аналитиком, решившим сменить профессию), если руководитель берется решать «самые сложные задачи, потому что он все знает лучше всех», то это дорога в один конец. Самые сложные задачи должен решать тот самый неформальный лидер, который формально руководителем не является.

Инструменты управления должны выбираться не только в зависимости от уровня, но и от конкретной ситуации в компании
Серьезным заблуждением является мнение, что инструментарий руководителя не устаревает и является универсальным. Это примерно так же «корректно», как утверждение, что «для того, чтобы написать большинство прикладных программ нужно разработать схему хранения данных (типа базы данных), написать бизнес-правила и сделать пользовательский интерфейс». С формальной стороны придраться трудно, а на деле полная чушь. Так же и в профессии руководителя. Нельзя управлять ротой солдат с помощью agile-методик. Нельзя освоить только один инструмент и потом пользоваться только им (классический пример — человек, который умеет пользоваться только молотком, во всем видит гвозди). Например, в предыдущей компании необходимо было хороших специалистов объединить в команду, дать почувствовать значимость собственного результата. В этой ситуации запуск корпоративной газеты, публикация интервью с интересными специалистами, организация «кружка аналитиков» и «кружка архитекторов» позволили достичь заданных целей. В текущей компании наоборот — в команде достаточно много лидеров и необходимо аккуратно делить сферы влияния, чтобы не было соперничества и конкуренции (у нас нет большого количества однотипных специалистов, чтобы внутренняя конкуренция могла «выносить» лучших «наверх»).

Делегировали, делегировали, да не выделегировали
Делегирование – это передача полномочий для реализации задачи с ответственностью за результат непосредственно перед тем, кто делегировал ответственность. В данном определении важны все заложенные в него принципы:
Делегирование это передача ответственности именно за результат, а не за выполнение «процесса достижения результата» (обязанности исполнять определенные процессы определяются должностной инструкцией и не могут изменяться делегированием)
Делегируемые полномочия должны соответствовать уровню делегируемой задачи
Ответственность за реализацию задачи не снимается с того, кто ее делегировал – ситуация, когда Петя говорит своему начальнику: «Я делегировал эту задачу Васе, а он не справился, значит, виноват Вася, а не я» при делегировании невозможна.

Перекладывание ответственности — это не делегирование. Возвращайте ответственность или требуйте полномочий для ее реализации. Для определения того, какие полномочия у меня есть, я пользуюсь собственным методом с названием «А вот возьму, и сделаю!». Он очень прост: реальная ответственность определяется по тем действиям, которые сотрудник может осуществить без утверждения «сверху». Например, чтобы понять, управляю ли я бюджетом проекта, я задаю вопрос: «Могу ли я без согласования потратить какую-то сумму из бюджета проекта по своему усмотрению: выдать в виде премии сотруднику, который, по моему мнению, отличился, купить более удобные средства труда, организовать тренинг на командное взаимодействие, если считаю, что есть проблемы?». Если на этот вопрос ответ «нет», значит, ответственности за бюджет я не несу. И можете обделегироваться.

«Давай с тобой поговорим, прости не знаю, как зовут» (с)
Если основным инструментом программиста является клавиатура, аналитика — ручка и бумага, то основным инструментом руководителя является стол для переговоров. Мы управляем людьми, помните? Причем, руководитель не указывает, что нужно делать подчиненным, а создает условия, чтобы они сами говорил: «О, я знаю, что нужно делать» и выскакивали из-за стола с горящими глазами. Ситуация, когда начальник не знает, как зовут собственного подчиненного, говорит о том, что превышено оптимальное количество точек управления. «Точка управления» не равно «количество человек в подчинении». Можно вполне эффективно управлять и более 7 людьми, если среди них можно выделить не более 7 точек управления. Или центров влияния. Например, на предыдущей работе у меня в отделе было более 20 человек — аналитики, архитекторы, программисты и специалисты 2-й линии поддержки. Я знал каждого по имени. Но если мне нужно было провести рабочее совещание, то мне достаточно было вызвать одного-двух аналитиков, одного-двух архитекторов, одного-двух программиста и я точно знал, что принятые решения через них дойдут до всех остальных. В итоге, я обосновал необходимость в собственном заместителе не для того, чтобы разделить функциональные обязанности, а для того, чтобы перейти на тактический уровень управления, оставив операционный на нем.

Свой среди чужих, чужой среди своих
Да, отчуждение от подчиненных не просто есть, оно обязано быть. Это не значит, что совместные неформальные мероприятия — табу. Ни в коем случае! Абсолютно нормально на корпоративе выпить с подчиненными и обсудить нового бухгалтера, но уходить с вечеринки руководитель должен первым, не допуская приватных танцев. Вполне естественно интересоваться здоровьем супруги подчиненного и сделать небольшой подарок на рождение у него ребенка, но принимать приглашение на смотрины вряд ли стоит. Курилка с подчиненными — не место руководителя. Его место — курилка с другими руководителями.

Руководитель всегда не прав. Если руководитель прав — смотри пункт первый
Единственный путь развития руководителя — все время отвечать на вопрос «Что я сделал не так?» по результатам постанализа. Этот анализ должен происходить как на регулярной основе (раз в период посмотреть, достигнуты ли цели этого периода, если достигнуты, то какой ценой и поставить цели на следующий период), так и после какого-то форс-мажора. Это серьезное испытание для психики, самомотивации и ощущения собственного «Я» у руководителей, не многие с ним справляются. Очень часто псевдоруководители стараются оправдать себя даже перед самим собой, пытаются найти одну ситуацию из десятка возможных, в которой их действия были бы правильными, и пытаются всех уверить, что «он прав, действия правильные, это ситуация во всем виновата». Но если сжать зубы и заниматься поиском ответа на этот вопрос, то практика показывает, что сначала лавина «ну я дурак» превращается в поток, потом в ручеек, а потом просто не выходит за границы рисковых погрешностей. Это называется «правленческим опытом» — руководитель зная, к чему могут привести те или иные его действия «интуитивно» выбирает нужный сценарий развития событий (помните про то, что руководители нужны именно для стабильного развития?).

Кто я? Кто эти люди? Куда они меня несут?
Вы хотите стать руководителем? Есть два пути — сверху и снизу. Можно подняться от исполнителя через операционный уровень к тактическому, можно спуститься со стратегического уровня на тактический. Путь «снизу до самого верха» или «сверху до самого низа» тоже возможен, но это, больше исключение, чем практика. Большинство проблем у руководителей связано с тем, что они перепрыгивают через уровни (ну, или их «перепрыгивают» нерадивые управленцы более верхнего уровня). Был парень хорошим программистом, строил отличные архитектурные решения, все за ним тянулись — на тебе, дружок, отдел (это тактический уровень), давай, ты вона какой молодЕц! А мОлодец-то зачах под составлением отчетов, разработки системы показателей эффективности, контроля посещаемости. Или руководитель отдела отлично справляется с отделом — люди у него довольны, проекты идут. Давай-ка в замы, парень! И через три года оказывается, что в компании не осталось эффективных программистов, а те, что остались, программируют на устаревших технологиях.

Управлять может только тот, кто очень хорошо разбирается в предметной области — пока чувак не поработает уборщицей, дворником, бухгалтером, юристом, программистом, тестировщиком, менеджером проекта, он не должен занимать должность генерального директора компании!
Надеюсь, теперь мне не нужно как-то специально развенчивать этот устойчивый миф? Чем выше по уровню управления, тем все больше в объекты управления попадают не конкретные задачи, а риски. Топ-менеджер — это, по сути, лучший рисковый менеджер в компании, так как несет ответственность не только за внутренние риски (на них можно влиять), но и за внешние. В отличии от операционного, который должен обладать знаниями, чтобы самому выполнить конкретную задачу, если его подчиненный заболел и некем больше заменить.

http://habrahabr.ru

Удаленная и гибкая занятость

Руководители не готовы внедрять в жизнь идею удаленной и гибкой занятости. Они не умеют управлять сотрудниками издалека, боятся ослабления дисциплины и рисков, связанных с безопасностью бизнеса

Начиная строить компанию, я нанимал только фрилансеров и удаленных сотрудников, но это было ошибкой«, — делится опытом Станислав Сажин, гендиректор компании «Доктор на работе», которая развивает социальную сеть для врачей. Если бы он стартовал сейчас, то начал бы с организации традиционного офиса, в котором люди работают полный рабочий день, признается он.

Обрыв связи
Для многих, особенно неопытных менеджеров, наем фрилансеров оборачивается финансовыми потерями. Например, удаленный сотрудник, который год занимался оптимизацией сайта «Доктор на работе» и за это время получил зарплату 800000 руб., так и не смог продемонстрировать результаты своих трудов, уточняет Сажин. Дело в том, что результаты такой работы становятся заметны не сразу и потребовалось несколько месяцев, чтобы понять, что человек не справляется, объясняет он.

«В офисе я могу настучать сотрудникам стулом по голове», — объясняет Сажин. Он признается, что управлять теми, кто далеко, для него сложнейшая задача: «Все-таки личное общение для меня очень важно: только вчера я убеждал подчиненного повысить планы продаж на этот год и в конце концов убедил, что вряд ли бы удалось сделать через интернет».

Весной прошлого года Сажин уволил 12 сотрудников, которые из разных городов модерировали сайт. «Мое терпение лопнуло, ведь для того, чтобы управлять ими, я был вынужден нанять отдельного менеджера», — сетует он. И дело не только в трудностях, связанных с дистанционным управлением людьми. Одна из фрилансеров, врач из Иркутска, как выяснилось, параллельно работала на конкурентов. «Она была недовольна зарплатой, но нам про это не рассказывала и решила втайне подрабатывать», — замечает Сажин.

Внезапные исчезновения, обрыв связи — отличительная черта удаленных сотрудников, предупреждает он. «Болезнь родственников, ремонт в квартире, даже неожиданное паломничество в Тибет — все это не раз било по моей компании, — рассказывает Сажин. — В конце концов я стал заказывать одну и ту же работу у двух человек — это правило позволило сэкономить на поиске новых исполнителей после пропажи нынешних и, несмотря на двойную оплату, сократить бюджет на персонал: как правило, один из них в какой-то момент соскакивал — и платить ему уже было не нужно».

Сейчас он практически отказался от услуг фрилансеров. «У нас только пять удаленных сотрудников, однако они включены в общую систему мотивации, часто приезжают в офис и участвуют в корпоративных мероприятиях, получают высокую зарплату и связаны жесткими договорами, — объясняет Сажин. — По сути, это штатные сотрудники, которые работают удаленно лишь потому, что я не смог найти равнозначных профессионалов за те же деньги в Москве».

Что мешает
37% менеджеров не готовы эффективно управлять удаленными сотрудниками: у них не хватает навыков и знаний, говорится в отчете исследования агентства Recruitnet. В опросе, проведенном в конце 2012 г., приняли участие несколько десятков российских и зарубежных компаний. Еще 37% участников сказали, что их пугают сложности в организации командной работы, 32% — риски снижения уровня безопасности бизнеса. 26% опасаются, что не смогут оперативно руководить человеком, которого нет в офисе. Зато риск снижения мотивации и лояльности у удаленных сотрудников мало волнует респондентов.

«Чтобы стать менеджером будущего, большинству управленцев нужно перестроить сознание, овладеть новыми технологиями, и поначалу это требует большого напряжения», — замечает Татьяна Ананьева, гендиректор онлайн-агентства Recruitnet. Многие руководители просто не хотят выходить из зоны комфорта, говорит она. Даже гибкий график приживается во многих компаниях с трудом. «Одна моя знакомая — аудитор пожаловалась, что в ее компании на словах декларируется гибкий график, но на деле руководители с недоверием относятся к ситуации, если сотрудник не сидит в офисе от звонка до звонка, — приводит пример Ананьева. — Даже если она за три часа справлялась с задачей, которую ей полагалось решить за день, уйти из офиса не получалось». Косность мышления мешает таким руководителям понять, что сильный сотрудник справляется быстрее с усредненным заданием. Им кажется: если человек уходит с работы раньше, то он недорабатывает.

«Мы попросили участников опроса назвать причины, почему система удаленной и гибкой занятости распространяется в бизнесе пока не так активно», — продолжает Ананьева. Среди самых часто упоминаемых причин оказались нежелание менеджеров менять устоявшуюся практику (50%) и недоверие руководства к удаленной и гибкой занятости (39%). Несмотря на это, в 64% компаний есть штатные сотрудники, работающие удаленно, а 67% компаний — участников опроса используют систему гибкой занятости. И практически все планируют и дальше внедрять у себя такой подход.

Елена Горелова
Vedomosti.ru