Настройка «входного фильтра»

Эйчар-стратег обязан четко понимать: какие задачи стоят перед бизнесом, какие люди смогут с ними справиться, а значит — какие оценочные инструменты следует использовать при отборе.

Важнейшая сфера ответственности HR-директора — правильный дизайн входа в организацию. От настройки пропускной способности «входной двери» зависит то, какие сотрудники попадают в компанию сегодня, а значит — каким будет ее будущее. При этом эйчар-стратег прекрасно знает, что HR-технологии невозможно «калькировать» или украсть у конкурента. Бенчмаркинг — отличный инструмент для ориентировки в бизнес-среде, но ни в коем случае не источник готовых решений. Заимствование «лучших практик» (часто — по рецепту консультантов) без учета особенностей сектора, компании, собственников и т. п. не может «автоматически» создать конкурентные преимущества.

Если топ-менеджеры не договорились изначально о том, какие люди смогут развивать бизнес, не пришли к единому пониманию целей компании, найти «правильных» сотрудников не поможет ни один даже самый изощренный инструмент или технология. И никакое развитие «не тех» людей не убережет компанию от распада: они будут генерировать убытки по всем видам капитала (а не только падение экономических показателей).

Настройка «входного фильтра» должна быть увязана с интересами всех групп в организации — собственников, топ-управленцев и сотрудников: собственник стремится максимизировать прибыль, а отвечают за это топ-менеджеры;
топ-менеджеры желают обеспечить себе гарантированный доход и стабильность положения, поэтому сфокусированы на том, чтобы с помощью стимулирования (как правило, материального) изменять поведение работников для повышения эффективности организации; сотрудники воспринимают рабочее место в первую очередь как гарантию стабильного дохода.
Преодолеть традиционный конфликт интересов этих групп сложно. Если персонал хочет эффективно работать, управленцы больше беспокоятся о своих личных интересах, чем о повышении производительности, а собственник стремится «выжать» из актива все, что можно и прямо сейчас, то ожидать устойчивого развития предприятия не приходится. Тогда в поисках прибыли начинается тотальная «оптимизация»: массовые сокращения, снижение зарплат, обрезание текущих расходов и т. п.

С результатами таких мероприятий мы хорошо знакомы по недавнему опыту.

Что же делать эйчару-стратегу? как распознать тактики всех ключевых «игроков»? как преодолеть конфликт интересов? как сформировать конструктивные (а в идеале синергетические) отношения между всеми группами, найти общие цели? Это важнейшие задачи — если не сбалансировать интересы, компания деградирует и обанкротится.

Чтобы выстроить стратегию собственной деятельности, HR-директор должен сам стать управленцем:

- понимать, на каком этапе жизненного цикла находится организация;
- знать специфику своей отрасли и рыночной ситуации в регионе присутствия бизнеса;
- разбираться в бизнес-модели своей компании;
- видеть перспективы развития организации и преимущества ее конкурентов.
Только тогда он сможет правильно настроить «входной фильтр», оценочные инструменты, систему стимулирования, программы обучения и развития…

Рассмотрим несколько примеров настройки «входного фильтра» в зависимости от конкретных условий (фазы развития компании).

«Географическая экспансия». При расширении границ ведения бизнеса менеджеры нередко поддаются соблазну перенести опробованную ранее схему/ алгоритм на новую территорию (особенно это характерно для глобальных компаний). В таком случае «местный» эйчар добросовестно выполняет утвержденную в головном офисе политику управления персоналом. «Входной фильтр» также настраивается в соответствии с уже зарекомендовавшей себя «формулой успеха», включая многоступенчатую систему оценки (тестирование, ассессмент-центры, корпоративные модели компетенций и т. д.), утвержденную форму интервью и многолетние контракты с международными хедхантинговыми агентствами.

Понятно, что на обустройство всех атрибутов совершенства необходимы солидные HR-бюджеты. Если при этом региональное подразделение не получает финансирования в объеме, достаточном для того, чтобы стать конкурентоспособным работодателем, то мудрый эйчар вправе задаться вопросом: зачем вся эта сложность и суета? Можем ли мы месяцами ждать, пока соберется группа соискателей для проведения ассессмент-центра «от кутюр» (очень известного бренда)? Удержим ли мы нашим предложением по оплате труда (ниже медианы рынка) ключевых сотрудников? Может быть, рачительнее было бы обсудить с головным офисом возможность удешевления (в разумных пределах) отборочных процедур с тем, чтобы направить высвободившиеся средства на повышение уровня оплаты труда?

«Стартап». Когда группа единомышленников создает новый бизнес, им нужны универсалы-многостаночники. Желательно, имеющие собственный символический (уникальные навыки, ноу-хау и др.) и социальный капитал (потенциальные клиенты, связи, нужные знакомства и т. п.). Это очень важный ресурс: в истории есть немало случаев, когда организация развивалась лишь потому, что у ее основателей были связи в правительстве, а значит — бюджетные заказы и богатые клиенты.

В таком случае «входной фильтр» должен настраиваться на совершенно иных принципах: нелогично проводить сложные ассессмент-центры и требовать от людей узких компетенций. На вступительном собеседовании не нужны психологические тесты и сложные задачки на сообразительность! Лучшим станет тот кандидат, у которого есть:
- важные рабочие связи (и он готов поделиться ими с компанией);
- энтузиазм и лояльность «отцам-основателям»;
- готовность безотказно заниматься всем, что потребуется;
- сильное желание учиться, развиваться и осваивать совершенно новые области — по личной инициативе и преимущественно в свое свободное время.

Для определения «соответствия корпоративным требованиям» достаточно: 1) хорошо провести глубинное интервью и 2) оперативно принять решение. Уровень риска при этом, безусловно, высок, но промедление при поиске и оценке «идеальности» кандидата принесет больше убытков.

«Взрывной рост». В фазе быстрого роста компании необходимо привлечь лучших исполнителей извне и обеспечить продвижение своих наиболее успешных сотрудников. Она должна провести массовый набор персонала, привлекая людей возможностями корпоративного обучения и перспективами быстрого карьерного роста («взрывные» карьеры характерны именно для такой стадии развития организации). Качество сотрудников — это задача следующего этапа, результат стабилизации, формализации бизнес-процессов и интенсивного обучения.

В таком случае «входной фильтр» должен учитывать большие «припуски» в требованиях, предполагать возможность расширения знаний, формирование необходимых умений и навыков в будущем. Дорогой ассессмент-центр для массового подбора — непозволительная (особенно в кризис) роскошь! Более того, слишком «жесткие» рамки будут работать против бизнес-интересов компании на данном этапе. Критически важно для нее: 1) готов ли человек, быстро освоив требуемые инструкции, встать «в строй» и 2) сможет ли работать с большой интенсивностью, характерной для расширяющегося бизнеса.

«Увеличение продаж». Конфигурация «входного фильтра» для ритейла или сферы услуг в качестве важнейшего должна включать параметр «клиентоориентированность».

Но тут тоже возможны нюансы… К примеру, есть продукты, которые сами себя продают: товар-монополист, остромодный, дефицитный, не имеющий конкурентов на локальном рынке и т. п. Чтобы успешно его продавать, кандидату достаточно бойко отвечать на три контрольных вопроса. Больше чем аттестата о среднем образовании для этого и не нужно, психологический отбор «с изысками» тут ни к чему. Но если компания предлагает клиентам сложный продукт/ услугу или рыночная ниша перегружена конкурентами, то ей необходимо искать высококвалифицированных «продажников» — умеющих коммуницировать с самыми разными людьми, мотивированных и упорных в достижении цели.

А если в компании «узким» местом является сохранность материальных ценностей, то уже на входе нужно оценивать этические качества кандидата, его честность/ склонность к противоправным действиям. Этого без специальных методик, интервью по компетенциям или проективного моделирования ситуаций не выявишь — найм будет «слепым».

«Фаза стабилизации». Компания уже вышла на стабильный рост (на уровне роста рынка) и борется за удержание своей доли. Понятно, что никакой рынок не может расти до бесконечности, поэтому наступает момент насыщения, когда дальнейшее увеличение прибыльности может дать только повышение эффективности каждого сотрудника. На зрелых рынках даже 2–3% прироста производительности ценны, поэтому «входной фильтр» в такой компании в первую очередь должен быть «чувствителен» к потенциалу кандидата, адекватно оценивать зону его ближайшего развития. Здесь уже недостаточно вопросов о квалификации и изучения резюме: нужны серьезные отборочные процедуры, которые помогут спрогнозировать успешность нового сотрудника в ближайшей и отдаленной перспективе.

Придирчиво оценивать в такой ситуации нужно не только будущих работников отдела продаж и финасового департамента, но и всех кандидатов! Эйчар-стратегу следует постоянно помнить самому и настойчиво «напоминать» своим коллегам — топ-менеджерам о том, что прибыль (и убытки!) генерируется в каждом подразделении, каждым сотрудником. Поэтому «входной фильтр» должен безошибочно распознавать тех специалистов, которые:


*будут создавать добавочную стоимость;
*принесут дефицитные умения/ навыки;
*обеспечат необходимое качество и производительность труда;
*станут дублерами высокопродуктивных/ ключевых сотрудников.
И еще один критерий: чем сложнее стоящие перед людьми задачи, выше уровень ответственности и масштабнее последствия принимаемых ими решений, тем точнее должны быть прогнозы в отношении кандидатов на эти позиции. А, соответственно, тем сложнее и дороже будут технологии отбора и длительнее — оценочные процедуры.

Кроме того, теперь фильтр обязательно следует «откалибровать» согласно иерархии корпоративных ценностей (на этапе стартапа или бурного роста ценности будущего работника менее важны). Нет большей ошибки, чем ввести в состав ключевых тех сотрудников, которые кардинально расходятся с руководством во взглядах на стратегию и тактику ведения бизнеса.

Автор: Коняева Алла
hrm.ru